IADL

19 mai 2014

CE BLOG N'EST PLUS ACTUALISE VEUILLEZ VOUS RENDRE SUR LES SITES SUIVANTS

site recrutement  http://www.iadl-job.com

site formation & conseils  http://www.iadl-formation-conseils.com

site personnel http://www.jeamsolla.com

 

 MERCI DE VOTRE VISIITE ET A BIENTOT SUR LES SITES MENTIONNES CI DESSUS

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02 janvier 2011

BONNE ANNEE 2011 A TOUS

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24 octobre 2010

LA CIE (COMPAGNIE IVOIRIENNE D'ELECTRICITE) RENFORCE LES CAPACITES MANAGERIALES DE SES COLLABORATEURS

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A l'invitation de notre partenaire en CI, ADC (Afrique Développement, Conseils) , j'ai eu l'honneur d'animer ces dernières deux semaines des séminaires de formation en management et en gestion des ressources humaines à Abidjan dans les installations de la CIE, l'une des sociétés majeures de ce pays.P1000831

Cette entreprise a compris le besoin de renforcer les compétences managériales de ses collaborateurs et managers de proximité. Les managers de proximité sont ceux qui gèrent au quotidien le capital humain de l'entreprise mais ils sont malheureusement souvent ceux qui sont les moins bien assistés et aidés par l'entreprise pour prendre en main leur poste avec succès.

J'ai pris beaucoup de plaisir à partager mon expérience avec les stagiaires qui, si j'en crois les commentaires reçus, a été très appréciée. Ils ont été ravis et ils en redemandent !

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Bonjour M. OLLA,

C’est pour vous dire encore merci pour la convivialité avec laquelle vous avez animé la formation. Ce fût un honneur pour moi d’apprendre auprès de vous en si peu de temps des choses importantes tant sur « Comment construire un plan de formation » que sur la problématique de l’évaluation post-formation…

Que DIEU vous garde ainsi votre petite famille.

M. HEHUA NOUMOUA Séraphin

Qualiticien

Documentaliste / Formateur à la CIE

*Jeams Olla

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24 août 2010

La qualification et la compétence pour la construction de la GRH

* Eric Moussavou

Les années 1980, résultat des « trente glorieuses » en France (1945-1970) marquent un tournant décisif au sein de l’organisation des unités de production. Les résultats des différents bouleversements, de cette période historique vont migrer progressivement et se concentrer sur la rationalisation d’une matière : l’Homme.

Dès lors, on assiste à une restructuration de l’Homme dans son travail à travers de considérables investissements en temps, expertise et moyens matériels, par des outils et mécanismes réunis dans un concept clé qu'est la GRH (Gestion des Ressources Humaines).

Ces changements vont se matérialiser par une transformation des pratiques antérieures de direction et d’administration des personnels d’entreprises secondaires et tertiaires.

Face à ce qui précède, il y’a lieu de se demander si ce changement de gestion va être une mode temporaire ou une pratique continuelle et répandue dans l’espace et le temps, c'est-à-dire un phénomène social faisant l’objet d’études.

De la qualification

Les pratiques de gestion des ressources humaines se développent par l’introduction de méthodes participatives de groupe, la gestion prévisionnelle de l’emploi, la mise en place des salaires individualisés et motivants et surtout la redéfinition de la qualification[1].

La définition de cette notion peut être abordée selon deux approches : une approche collective et une approche individuelle. Dans le premier cas, il s'agit de la reconnaissance sociale de la maîtrise des savoirs et des compétences nécessaires à la tenue d'un poste de travail. Dans le second cas, la qualification d'une personne est sa capacité individuelle opératoire pour occuper un poste de travail par la validation des acquis de l'expérience. La qualification peut être acquise par la formation et attestée par un diplôme ou un titre.

Aujourd'hui, les qualifications changent au rythme du progrès technique, ce qui amène finalement à  la difficulté de concilier deux attentes contradictoires : il faut posséder un bagage technique et une spécialisation poussée, mais aussi faire preuve d'une grande polyvalence, d'une grande adaptabilité et d'une capacité à  acquérir de nouvelles qualifications

Toutes ces mesures de GRH continuent d’influencer le travail humain dans sa dimension qualitative. Il ne s’agit plus simplement d’adapter les hommes aux contraintes centrales de l’impératif économique et technique, comme auparavant.

De la compétence

Aujourd’hui, la croissance rapide oblige les entreprises à une constante réorganisation des ateliers et services, ce qui entraîne de fréquentes redéfinitions des aptitudes, une attention accrue aux problèmes de commandement, une relecture des fonctions et surtout des compétences[2].

Une compétence se traduit par une capacité à combiner un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être en vue de réaliser une tâche ou une activité. Elle a toujours une finalité professionnelle. Le résultat de sa mise en œuvre est évaluable dans un contexte donné (compte tenu de l'autonomie, des ressources mises à disposition)... Encore faudrait-il ouvrir le débat sur le conflit d’idées existant entre la primauté et/ou le caractère mineur et subjectif attribué à la compétence par rapport à la qualification qui est acceptée et vue comme un élément majeur de la GRH selon certains courants de pensée.

Compétence et qualification : une tentative de conciliation

La GRH se consolide et trouve son importance dans la réglementation rationnelle des tâches et des statuts bureaucratiques, dans l’attention portée aux relations humaines dans les rapports hiérarchiques, et même dans la gestion des relations sociales négociées avec les syndicats.

Pour garantir son "employabilité", il faut désormais concilier un bagage technique important (des qualifications) et des qualités d'adaptation et de réaction (des compétences). 

Les qualifications s'appuient sur des validations et des classifications déterminées, alors que les compétences sont d'un ressort plus personnel.

La question que devraient se poser les managers d’entreprises est celle d’une gestion beaucoup plus rigoureuse de l’ensemble des facteurs de production, en reconnaissant toute l’importance de la qualité des rapports humains de travail.

Face aux défis de la GRH, on découvre progressivement que l’intelligence, l’esprit d’équipe et d’initiative, la ponctualité, les aptitudes à s’impliquer et à communiquer font partie intégrante de la réussite économique. D’autant plus qu’une entreprise affrontée à de multiples aléas de produits, marchés, technologies et mentalités, doit secréter des (nouvelles) formes d’organisations[3]

* Sociologue

Consultant IADL


[1] Conditions requises pour pouvoir participer à une épreuve. Dictionnaire Larousse,  éd. Larousse-Bordas, p. 638, 1998.

[2] Capacité d’un individu à être reconnu dans un domaine précis. Ibid, p. 158.

[3] MINTZBERG H., Structure et dynamique de l’organisation, Edition d’Organisation, 1983

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26 juillet 2010

LE MANAGEMENT.... IL Y A DE L'ESPOIR EN AFRIQUE

Quelques jours avant une mission que je devais commencer à Genève en Suisse, pour le compte d'une grande compagnie pétrolière qui y a son siège, je discutais avec un ami sur tout et sur rien... et bien sûr sur le management et ses chances de s'imposer en Afrique. Et lui de me dire que le problème de l'Afrique est un probème de management c'est à dire que dans notre façon de faire nous serions peu soucieux de planification, d'organisation, de direction et de contrôle. En fait ce qui constitue le ba ba  du management semble étranger à notre façon de penser et d'agir. A qui la faute???? Ah je vois déjà la réponse... c'est la faute aux.....

Il n'est jamais trop tard pour bien faire et je pense qu'on peut commencer à tout moment à faire autrement et mieux;

J'ai été agréalablement surpris de voir une TPE (Très Petite Entreprise) locale gabonaise m'appeler pour  animer un séminaire de management pour son encadrement. Et elle m'a payé pour ça!! impressionnant!!!

Ce fait est tellement rare ...  chez nous qu'il vaut la peine que je partage cette expérience avec vous. Généralement ce sont les grandes et très grandes entreprises (filiales de multinationales) qui paient ce genre de formation!

Cette petite entreprise familiale qui a grandit et qui sait que beaucoup de choses sont en train de changer autour d'elle, ne produit pas les dernières technologies. Elle fait dans la décoration d'intérieur, l'ameublement, elle renove des bâtiments  rien de hightech... mais ses dirigeants pensent qu'il faut former le personnel et notamment l'encadrement au management pour qu'il prenne de plus en plus de responsabilité et qu'il sache animer plus efficacement leurs équipes. La direction de cette TPE perçoit la formation de son encadrement au management comme un investissement dans l'avenir: formidable!

Cette entreprise -pour ne pas la citer- idées 2000  www.idees-2000.com m'a impressionné par l'avant gardisme de ses dirigeants.

Ils ont défini une vision pour leur entreprise,(fait rare chez nous: ils savent où ils vont- ils ont clairement rappéle la mission de leur entreprise-pourquoi ils sont là et ce qu'ils offrent à leur clients- et les objectifs de même que leurs valeurs et bien sûr ils valorisent l'importance de leur Ressouce humaine en ces termes:

« Ses proches Collaborateurs, tous de Jeunes Cadres Africains sont chacun dans leur Domaine, les Dignes Héritiers de ce Savoir-Faire et constituent les Piliers de cet Edifice sans cesse grandissant ».

Cette entreprise est dirigée par un couple français qui croit en l'afrique et aux africains. Ce couple vit en Afrique depuis plus de 40 ans;

Voici un exemple à suivre, à copier!

Jeams Olla

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07 mai 2010

LE TRAVAIL EN JOURNEE CONTINUE : LA GESTION DU TEMPS ET DES PRIORITES

*Eric Moussavou,

Les entreprises du secteur privé et l'administation publique gabonaise ont été fortement marquées en ce début d’année 2010 par de nombreuses réformes, parmi lesquelles, l’instauration de la journée continue de travail. Les horaires [8h-12h et 15h-18h] seront désormais substituées par [7h30 – 15h30] avec une pause de 30 minutes.

Cette « gestion du temps de travail » affecte ainsi tous les niveaux organisationnels en partant de la famille à l’Etat. De quoi s’agit-il exactement ?, de revaloriser la notion de travail?, d'améliorer la productivite? semble t-il !...

Le travail de par ses origines permettait aussi à l’homme de se reconnaître dans son œuvre, de se réaliser afin d’être autonome. Mais la gestion du temps telle que décrite et instaurée par la société dite « moderne » détourne l’homme de cette vision première et fait de lui un être stressé avec toutes les conséquences qui suivent …alors que faire ?

Afin de redonner vie à ce travail qui ‘’est devenu un fardeau’’, il ne suffit pas seulement de conditionner les travailleurs à des heures précises et continues, mais de les orienter vers une « efficacité professionnelle », par une adaptation du « système organisationnel » aux normes actuelles et à un « management d’équipe » conséquent.

Dans cette problématique axée sur la ‘’Gestion du Temps et des Priorités’’, il est question de se demander à quoi, nous, travailleurs utilisons-nous notre temps. Ce temps si précieux que d’aucuns utilisent à des fins « extraprofessionnelles »[1], c'est-à-dire qu’ils occupent leur moment de travail par des activités qui n’apportent pas toujours une valeur ajoutée à leur organisation. De cette manière, la nouvelle tarification horaire peut être perçue comme une défi à travers une réappropriation de la gestion de ce temps par ce qui est prioritaire.

Ce challenge que doivent relever tous les éléments de la chaîne de production, aussi bien en amont qu’en aval (c'est-à-dire, des décideurs aux exécutants) est confronté à des pesanteurs culturelles et à certaines résistances au changement. Face à ces obstacles, seule une bonne formation méthodique et adaptée pourrait y faire face. Car, les challenges ne retardent pas le progrès, mais ils l’améliorent.

Pour finir, on peut aspirer à des conditions de travail adéquates, une bonne gestion des carrières, des niveaux de rémunération satisfaisants, puis à des avantages qui auront des conséquences immédiates sur la vie privée du travailleur et sur sa productivité

Ainsi, on pourra prétendre aspirer à une journée continue ‘’validée’’ par un apport en plus-value et un intéressement sans contrainte, mais avec l’idée d’être utile, de pouvoir se réaliser et se reconnaître dans son travail grâce à une gestion rationnelle de son temps et de ses priorités, dans un esprit de progrès.

*Consultant RH & sociologue du Travail, IADL

[1] Cités par Claude DUBAR et Pierre TRIPIER in Sociologie des professions, Armand Colin, Paris, Dunod (Coll. « U »), février 2003, pp.50-162-163-164. Les recherches menées par Lise DEMAILLY sur les enseignants en 1990 et Dominique MONJARDET sur les policiers en 1996 sont instructives et comparables, car elles analysent les rapports au travail des agents, et elles montrent en quoi ceux-ci peuvent profondément diviser les corps des fonctionnaires. 

Les fonctionnaires remplissent des fonctions sociales considérées comme vitales par la grande masse. DEMAILLY constate un manque de reconnaissance et de considération pour leur travail. MONJARDET affirme que la qualification de celui qui possède les titres lui assure une place dans la grille indiciaire donnant ainsi droit à certains postes et conditions de travail. Le mode de professionnalisation, les conditions de recrutement, la formation et la pratique professionnelle contrôlent et déterminent l’attitude et le rendement des travailleurs.


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31 mars 2010

QUELQUES NOUVELLES DE IADL

Snapshot_20100310_2Nous vous disons bonjour après une si longue absence!

Depuis Octobre 2009 nous n'avons pas actualisé notre blog. Nous n'avons pas d'excuse. Nous devrions toujours avoir du temps pour cela.

Il est vrai que depuis cette période deux sites web ont été mis en place par le cabinet IADL. L'un dédié au recrutement www.iadl-job.com et le second dédié à la formation et au Conseils RH www.iadl-formation-conseils.com . Nous vous invitons bien sûr à visiter ces sites.

Depuis cette période, nous avons fait beaucoup de choses. IADL Mali, point focal Afrique de l'Ouest, a connu un développement extraordinaire en organisant entre autre, une série d'importantes formations pour le compte du CDI (Commissariat au développement institutionnel ) du Mali.

Aujourd'hui Amadou Macina, Directeur Associé IADL MALI, déploie l'action de IADL au delà des frontères maliennes. IADL est désormais présent en Guinéé Conakry. IADL Guinée est juridiquement en place. Nos activités vont effectivement démarrer dans ce pays dans les tout prochains mois.

Nous avons soutenu des organisations dans les secteurs du commerce et du raffinage au Gabon dans le domaine de la formation et du conseil RH notamment lors de la mise en oeuvre d'outils et de processus de gestion de la performance des employés.

L'activité recrutement a été très intense pendant cette dernière période sur les marchés où nous sommes présents

En effet, nous avons notamment soutenu UBA (United Bank for Africa) dans la phase de son implantation (en cours) au Mali et actuellement au Congo Brazzaville. Le secteur bancaire poursuit son développement sur les marchés africains et son besoin de ressources humaines de qualité s'est confirmé tout au long de la période écoulée.

Un autre secteur toujours en besoin de ressources humaines, du fait de sa croissance, est celui de la téléphonie mobile.

Au Gabon, le secteur pétrolier est en train de se mettre en ordre de bataille pour une chasse aux talents aussi bien les jeunes diplômés que des personnes plus expérimentées. Les besoins dans ce secteur vont se confirmer dans les prochains mois. Visitez souvent le site de recrutement de IADL. Nous y posterons des offres d'emploi dans ce secteur.

A très bientôt

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02 octobre 2009

LA GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES DANS LE SECTEUR PUBLIC AU MALI: LA CONTRIBUTION DE IADL MALI

A l'invitation d'Amadou MACINA de IADL MALI, Jeams Olla du cabinet IADL GABON a echangé son expérience du secteur privé avec des participants de la fonction publique du Mali sur le thème de "la gestion stratégique des ressources humaines".

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En effet, des études ont démontré que la fonction publique malienne a, à ce jour, une faible prise en compte de la gestion stratégique de ses ressources humaines. C'est pour remédier à cela et pour assurer le succès des réformes envisagées, dont la mise en place de directions des ressources humaines dans les différentes administrations publiques, qu'un vaste programme de renforcement des capacités, piloté par le Commissariat au Développement Institutionnel (CDI) a été lancé au Mali. C'est dans le cadre de ce programme que nous avons eu l'honneur d'intervenir à Bamako.

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Gérer stratégiquement les ressources humaines requiert une bonne connaissance quantitative de ses effectifs, de leurs particularités (hommes/femmes/age notamment) et de leur évolution, une bonne connaissance de son organisation et des éventuelles évolutions des emplois de celle ci.  Mais cette gestion stratégique exige aussi une connaissance qualitative de ces mêmes effectifs, et c'est là que des efforts doivent être accomplis dans la fonction publique au Mali Cette connaissance qualitative passe notamment par l'utilisation d'outils tels que des reférentiels de métiers , des reférentiels de compétences.  La mise en place de ces outils de gestion des ressources humaines implique que la fonction publique au Mali adopte une approche métiers. Le statut général des fonctionnaires assure une gestion de carrière collective des agents publics. L'approche métiers, si elle est adoptée, enrichira ce statut général des fonctionnaires et contribuera au développement des compétences (prévues par les reférentiels), au professionalisme des agents publics et donc à l'amélioration de  la productivité de la fonction publique. Cette approche métiers permettra également de dégager des filières professionnelles et de bâtir de véritables plans de carrières individualisés, si besoin.

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20 septembre 2009

TECHNIQUES DE NEGOCIATION

A l'invitation de notre parternaire au Congo , IPRC, nous avons passé une semaine avec des cadres de l'UNICEF à Brazzaville pour échanger sur les "Techniques et stratégies de négociation".

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Pour négocier efficacement il faut bien se préparer. Quels sont nos objectifs? quelle marge de manoeuvre?quel est le rapport de force? quelle optique de négociation? quelle stratégie à adopter? : Il faut avoir une méthode. Mais au delà des techniques et des stratégies de négociation, le négociateur doit également développer des compétences relationnelles pour être encore plus crédible.

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Nous avons découvert des collaborateurs, d'une Agence du système des Nations Unies , L'UNICEF, qui font, avec passion, un travail remarquable pour les enfants du Congo. Nous esperons que la méthode de négociation apprise et les astuces échangées avec les participants rendront ces derniers encore plus efficaces dans leurs futures négociations.

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08 août 2009

JEAMS OLLA échange avec les Directeurs Généraux pays du Groupe ALINK TELECOM

A l'invitation du groupe ALINK TELECOM, Jeams Olla dirigeant du cabinet IADL, a eu l'opportunité pendant 3 jours (3-5 Août) d'échanger son expérience avec une dizaine de directeurs généraux pays et des membres de l'équipe de la holding du goupe ALINK TELECOM à Abidjan, en Côte d'Ivoire. Le thème de ces échanges est le MANAGEMENT. P1000688

Pendant ces échanges nous avons abordé la problématique du rôle, des responsabilites, des attitudes et des comportements d'un manager efficace.

La grande difficulté pour un manager est souvent de passer de son expertise technique (où il a généralement acquit une légitimité) à un rôle de leader où il doit diriger, motiver, coacher, soutenir ses collaborateurs. Mettre du leadership dans son management est le plus grand challenge du manager. Cela passe souvent par une meilleure connaissance de soi. Quel est notre profil emotionnel? Avons nous une bonne confiance en nous même?, quel est notre style de leadership? quelles sont les differentes personnalités professionnelles et comment les motiver? ce sont autant de questions que nous avons abordées au cours de ces échanges qui ont été très enrichissants de part et d'autre.

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D'autres rencontres sont prévues avec le groupe Alink TELECOM dans les prochaines semaines, cette fois avec

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